Työ muuttuu – muuttuuko työnohjaus?

puunvarjo

”Työnohjausta käytettiin valituskanavana, eniten puhuttiin siitä, miten meillä on huonot resurssit.”

”Olisin odottanut työnohjauksen tuottavan kehittämisideoita työhön.”

”Työnohjaus oli pelkkää puhumista, se ei tuottanut mitään uutta.”

Miksi työnohjauksesta ajatellaan tällä tavalla? Miksi se ei pysty vastaamaan tilaajan tai ohjattavien odotuksiin ja tarpeeseen?

Työnohjaus ei aina onnistu tavoitteessaan. Joskus se saattaa jopa ylläpitää ongelmissa pyöriskelyä ja ihmisten tunnetta siitä, että emme voi vaikuttaa asioihin, vaan ne vaan tapahtuvat meille. Pelkkä puhuminen ei ole riittävä työnohjauksen tulos. Se tuo hetken helpotuksen, mutta ei ratkaise asioita pidemmän päälle.

Oletukseni on, että työnohjauksen laihat tulokset johtuvat siitä, että työnohjaus ei ota riittävästi huomioon työelämässä tapahtuvaa murrosta. Työnohjauksessa tarvitaan silmälaseja, jotka auttavat työnohjaajaa – mutta erityisesti ohjattavia – näkemään työpaikan tilanteen uudella tavalla. Ongelmat ja tavoitteet saavat uuden kehyksen, kun niitä voidaan tarkastella osana muuttuvaa kokonaisuutta. Työnohjauksessa voidaan suunnitella, toteuttaa ja arvioida työtä edistäviä ratkaisuja ja se voi tukea esimiestyötä.

Olen ratkaissut tätä työnohjauksen haastetta kehittelemällä lähestymistapaa, josta käytän nimeä kehittävä työnohjaus. Kehittävässä työnohjauksessa emme pelkästään käsittele asiakascaseja, vaan haemme ymmärrystä siihen, miksi meillä on nykyään tällaisia caseja. Ovatko juuri tämäntyyppiset, vaativat asiakkaat yleistyneet? Miten asiakkaat ja heidän tarpeensa ja odotuksensa ovat muuttumassa? Millaisilla toimintatavoilla voisimme vastata asiakkaiden muuttumiseen?

Kehittävä työnohjaus voi myös tukea työntekijöiden työidentiteetin rakentumista. Kun työn vaatimukset, asiakkaat, työvälineet, tekemisen ja yhteistyön tavat uudistuvat, työntekijä joutuu tarkastelemaan uudelleen omaa suhdettaan työhön. Itselle merkityksellisten työtehtävien väheneminen ja uusien, vieraiden tehtävien lisääntyminen pakottaa työntekijät miettimään työnsä mielekkyyttä. Nykyään entistä enemmän ja useammin.

Työnohjauksessa voimme kehitellä uusia, innostavia kokeiluja ja ratkaisuja työhön. Kun työntekijät saavat ymmärrystä siitä, että heidän työnsä on muuttumassa, löytyvät ratkaisutkin usein aika läheltä. Joku on jo miettinyt, että perehdyttämiskäytäntöjä pitäisi parantaa, mutta asiaan ei ole arkityön tohinassa saatu tartuttua yhdessä. Työnohjaus voi tehdä näkyvämmäksi perehdyttämiskäytäntöjen tarpeen: meillä on nykyään paljon sijaisia, eikä perehdyttämistä ole ehditty miettiä.

Valituskanavasta tulee kehittämiskanava, jossa teemme työstä ja omista tuntemuksista ymmärrettävää. Työntekijät käärivät hihat tehdäkseen työn tekemisestä yhdessä mielekästä ja sujuvaa.

Aiheeseen liittyvää:

Tulevaisuuden työnohjaus – tulehdusta hoitavaa lääkettä työpaikoille?

Innostusta ja vaikuttavuutta kehityskeskusteluihin

Aurinko_Salzburg

Kehityskeskustelut ovat monessa työpaikassa itsestäänselvyys. Niiden avulla arvioidaan mennyttä vuotta ja suunnataan katse tulevaisuuteen, tehdään konkreettisia suunnitelmia ja mietitään keinoja tavoitteisiin pääsemiseksi.

Silti kehityskeskustelut saattavat tuntua joskus turhauttaviltakin. Esimies ei aina tunne työntekijän vahvuuksia, eikä oikein osaa kaivella niitä esiin. Työntekijän kanssa määritellyt henkilökohtaiset tavoitteet eivät välttämättä täysin kohtaa tiimin tai työyhteisön kehityksellisiä painopisteitä.

Keskustelujen jälkeen esimies saattaa tietää paljonkin työntekijöiden tilanteesta, mutta tieto voi olla pirstaleista ja kokonaiskuvaa voi olla vaikea muodostaa. Yhteenvedon ja asioiden eteenpäin viemisen vastuu jää usein esimiehelle. Pahimmassa tapauksessa keskusteltuihin asioihin palataan uudelleen taas seuraavan vuoden kehityskeskusteluissa. Siihen mennessä on ehtinyt muuttua sekä työn sisältö että työntekijän suhde työhön.

Työntekijän kiinnostuksen kohteet kehittyvät jatkuvasti ja työ muuttuu niin nopeasti, että muutama kuukausi sitten tehdyt tavoitteet eivät ehkä enää olekaan ajankohtaisia. Esimiehet tarvitsevat tapoja ja työkaluja, joilla pystyvät ymmärtämään ja edistämään työntekijöiden ja työn jatkuvaa muuttumista. Kehityskeskustelut käydään ehkä kerran vuodessa, mutta työntekijän ja työyhteisön muutoksen tarkastelun täytyisi olla osa ympäri vuoden tapahtuvaa johtamista.

Esimiehen ja työntekijöiden on tehtävä yhdessä näkyväksi työn punainen lanka. Punainen lanka on kuvaus siitä, mihin koko työyhteisön tai tiimin kehitys on menossa. Se tekee näkyväksi nykyisen tilanteen haasteet sekä kehittämis- ja oppimistarpeet. Kuvauksen tulee perustua asiakastarpeiden ja toimintaympäristön muutoksen kuvaamiseen. Parhaimmillaan punainen lanka on visualisointi, jonka avulla pirstaleisista, yksittäisistä ilmiöistä ja kehittämistoimista saadaan kokonaiskuva ja käsitys niiden välisistä suhteista.

Yksilökeskusteluissa tärkeää on työntekijän oman tilanteen, voimavarojen ja kiinnostuksen kohteiden sovittaminen yhteen työn tarjoamien mahdollisuuksien kanssa. Tämä ei aina ole helppoa, ja joskus työntekijä saattaakin pitää kiinni itselleen merkityksellisestä tehtävästä, jonka merkitys kokonaisuuden kannalta on vähenemässä ja sen tekemisestä pitäisi luopua. Toisaalta työntekijä voi olla innostunut oppimaan ja kehittelemään jotain sellaista uutta, josta koko tiimi saattaisi hyötyä ja se kannattaisi ottaa koko tiimin yhteiseen keskusteluun.

Millaisia asioita kehityskeskusteluissa sitten olisi hyvä ottaa huomioon? Tässä on joitakin ohjeita innostavan ja vaikuttavan kehityskeskustelun läpikäymiseen

1. Luo kehityskeskusteluissa yhteistä kehittelyä ja oppimista tukeva ilmapiiri ja työskentelytavat.

Kehityskeskustelut eivät ole vain keskustelua tai asioiden kirjaamista. Kehityskeskustelut kannattaisi ajatella yhteisenä oppimisena. Ne ovat yhteinen vuoropuhelu, jossa esimies ja työntekijät muodostavat yhteistä käsitystä tilanteesta mutta myös luovat tulevaisuuden mahdollisuuksia. Esimiehen vastuulla on luoda ilmapiiri ja työskentelytavat, jossa oppiminen on mahdollista.

2. Visualisoikaa tiiminne tilanne ja lähitulevaisuuden haasteet

Muodostakaa tiiminne tilanteesta visualisoitu malli tai kuva, joka auttaa teitä paikallistamaan nykyinen tilanteenne ja tulevaisuuden tavoitteet kokonaisuutena. Muistakaa, että asiakkaat ja asiakastarpeiden muutokset ovat keskeisessä roolissa mallissanne.

 3. Auta työntekijää tunnistamaan omia kiinnostuksen kohteitaan, motivaatiotaan ja oppimisen haasteitaan

Auta esimiehenä työntekijää ymmärtämään paremmin omaa suhdettaan työhön. Mistä väsyminen tai tympääntyminen voisi johtua? Onko taustalla omien kiinnostusten muuttuminen tai työn muuttuminen niin, että työntekijä ei pysty toteuttamaan itselleen merkityksellisiä asioita enää tai tällä hetkellä? Miten innostusta työhön voisi lisätä? Mitä uutta tiimin työhön on tulossa ja mistä asioita työntekijä voisi olla kiinnostunut?

 4. Yhdistä kohdat 2-3 toisiinsa kokonaiskuvaksi

Kun olet esimiehenä saanut muodostettua yhdessä tiimin kanssa visualisoidun kokonaiskuvan ja käynyt kunkin työntekijän kanssa läpi henkilökohtaisen kehityskeskustelun, pystytte muodostamaan kattavan kuvan tiiminne tilanteesta. Millaista osaamista tiimistämme puuttuu? Miten työnjako kannattaisi järjestää, jotta jokainen työntekijä saisi tehdä itselleen mielekkäitä työtehtäviä? Mitä tiimin pitäisi tulevan vuoden aikana oppia? Millaisia kehittämistoimenpiteitä tiimimme kannattaisi suunnitella?

5. Laadi konkreettiset suunnitelmat

Älä unohda konkretisoida suunnitelmia yhdessä tiimisi kanssa. Laatikaa suunnitelma, jossa on kuvattu kehittämistoimien tarkoitus ja tavoitteet, jotta muistatte vielä muutaman kuukauden päästäkin, mihin niillä alun perin olikaan tarkoitus pyrkiä. Aikatauluttakaa ja määrittäkää vastuuhenkilöt ja päättäkää myös siitä, milloin suunnitelman etenemistä seurataan.

Jos haluat apua kehityskeskustelujenne parantamisessa, lue lisää täältä. 

Aiheeseen liittyvää:

Esimies, sinä olet kehittäjä

Onko työn mielekkyys persoona-, asenne- vai työkysymys?

%d bloggaajaa tykkää tästä: