Sähläyksestä sujuvaan työhön

johtosotku_Ryan_McGuire.jpg

Suomalaisten työpaikkojen sähläysaste on korkea, kertoo Ammattiliitto Pron toteuttama uusi tutkimus. Tutkija Petri Palmu pitää sähläämisen puolittamista tuottavuusloikkana, eli työn sujuvoittaminen voi todella parantaa suomalaista työelämää ja taloutta.

Sähläyksen taustalla on monenlaisia työn kulkuun liittyviä häiriöitä, jotka työllistävät ja kuormittavat työntekijöitä. Häiriöitä ovat esimerkiksi

  • tiedonkulun katkokset
  • keskeytykset
  • virheet
  • puuttuvat tai puutteelliset työvälineet
  • väärässä paikassa olevat tavarat
  • erilaiset ”läheltä piti” –tilanteet
  • yllättävät, suunnitelmia sotkevat työtehtävät kiireen keskellä

Sähläys aiheuttaa ylimääräistä työtä. Usein häiriöt kasaantuvat ja kertaantuvat. Pienenä alkanut häiriö monistuu prosessissa useita ihmisiä ja yksiköitä koskevaksi häiriövyyhdiksi. Työntekijöiden aika menee ”tulipalojen sammutteluun”, jolloin varsinaisen työn tekemiseen ei jää riittävästi aikaa. Työssä tulee kiire. Ylimääräinen työ viivästyttää asiakkaan saamaa palvelua tai tuotteita. Tekemisen tehokkuus kärsii, eikä tulosta pystytä tekemään parhaalla mahdollisella tavalla. Yleiseksi periaatteeksi on saattanut muodostua, että aina on aikaa tehdä uudestaan ja korjailla, mutta koskaan ei ole aikaa tehdä kunnolla, saati pysähtyä miettimään parempia tekemisen tapoja.

Sähläys muuttuu jossain vaiheessa työhyvinvointiongelmaksi. Ihmiset venyvät, mutta samalla kuormittuvat ylimääräisestä työstä ja siitä, etteivät pysty tekemään työtään kunnolla. Tällöin työhyvinvoinnin perustana olevat onnistumiset vähenevät. Kun sähläystä on paljon ja ihmiset ovat kuormittuneita, ei ole ihme, että ihmisten väliset konfliktit lisääntyvät. Ongelmat henkilöityvät, jos niitä ei saada ajoissa ratkaistua. Sähläyksen seurauksista tulee lisätyötä esimiehille ja myöhemmin myös työterveyshuollolle. Sairauslomia kertyy ja lisäkustannuksia ropisee.

Työpaikoilla on tärkeää oppia yhdessä ratkomaan sähläystä aiheuttavia häiriöitä. On pysähdyttävä hetkeksi miettimään, miten ”tulipalojen” syyt saadaan poistettua. Usein häiriöt ovat ratkaistavissa työtä ja tekemisen mallia tutkimalla ja kehittämällä. Ratkaisut voivat olla hyvin yksinkertaisia ja helppoja. Toisaalta voidaan löytää isoja, pitkäjänteisempää työtä vaativia kehittämiskohteita. Jotkut häiriöt ovat osa työn luonnetta ja vaihtelua, jolloin kyse on enemmän siitä, miten työssä löydetään toimivia häiriöiden käsittelytapoja.

Kun opitaan uudenlainen asioiden käsittelytapa ja työ on muuttunut aiempaa sujuvammaksi, seuraa hyviä asioita:

  • Ylimääräinen työ ja kustannukset vähenevät.
  • Häiriöihin voidaan jatkossa tarttua ajoissa, jolloin ne eivät pääse muodostamaan häiriöketjuja
  • ”Tulipalojen sammuttelun” sijaan kyetään etsimään yhdessä pysyvämpiä ratkaisuja.
  • Yhteistyö työpaikalla kehittyy.
  • Työhyvinvointi paranee, koska oman työn uudistaminen on mielekästä sekä motivoivaa ja ihmiset sitoutuvat paremmin työhönsä
  • Työn kuormittavuus vähenee sujuvuuden myötä. Mahdottomat tilanteet vähenevät.
  • Asiakaspalvelun laatu ja nopeus paranevat. Asiakkaat ovat tyytyväisempiä saamaansa palveluun.

Työn sujuvoittamisella saadaan parannettua suomalaista tuottavuutta, mutta motiivi sujuvoittamiseen löytyy myös lähempää: yrityksen parantuneet tulokset, työhyvinvointi ja tyytyväisemmät asiakkaat.

Sujuvan työn kehittämiseen on olemassa toimivia malleja ja työkaluja, jotka auttavat esimiestä ratkomaan häiriöitä tiiminsä kanssa. Lue Toimiva Oy:n toteuttamasta Heti toimeksi -kehittämishankkeesta Tekesin sivuilta tai Heti toimeksi –palvelustamme Toimivan sivuilta.

Valokuva: Ryan McGuire

Onnellisessa työssä opitaan yhdessä

Rakennus_abstrakti.jpg

Yritykseni Toimiva osallistuu viiden vuoden olemassaolonsa aikana tänään ensimmäistä kertaa messuille. Work Goes Happy -messut järjestetään vuosittain Wanhassa Satamassa ja tänä vuonna siis tänään, 15.3. Heräsin miettimään messuasioita jo ajoissa aamulla. Samalla pohdin messujen teemaa, onnellista ja hyvinvoivaa työtä: Mistä se koostuu? Mikä sitä synnyttää?

Monesti ihmisten onnellisuuden ja tyytyväisyyden yhteydessä puhutaan tasapainosta; esimerkiksi työn ja muun elämän tulisi olla tasapainossa. Tasapainosta tulee mieleen vaaka, jossa molemmilla puolilla on täsmälleen samanpainoiset punnukset. Tasapainossa oleva vaaka ei heilu. Tasapainoajattelussa oletetaan, että ihannetilassa asiat pysyvät samana tai hyvin hallinnassa. Yhä useammin ihmiset joutuvat pettymään tasapainon tavoittelussa. Elämän kokonaiskuviossa jokin osa-alue muuttuu koko ajan. Tasapainon ylläpitäminen on entistä vaikeampaa.

Ehkäpä tasapaino ei olekaan ihannetila. Kestävästi onnellinen työ ei voi muodostua nykyään tasapainoajattelusta. Tasapainottomuudesta huolimatta työpaikat ja työntekijät pärjäävät, oppivat uudenlaisia tapoja toteuttaa tarkoitustaan. Kun työ säröilee, joudutaan keksimään ratkaisuja ja uudistamaan toimintaa. Säröily antaa työntekijöille mahdollisuuden oppia uutta.

Työ pitäisikin siis ajatella uudella tavalla. Kyse on siitä, miten työpaikat kykenevät ratkomaan säröilyä ja näkemään siinä mahdollisuuksia. Miten ongelmia ja työn tekemisen häiröitä kyetään käsittelemään niin, että tekeminen muuttuu sujuvammaksi. Miten muuttuva työ valjastetaan työntekijöille kehittymisen mahdollisuudeksi, eikä uhaksi. Miten esimiehet kykenevät ennemminkin valmentamaan työntekijöitä ratkaisujen löytämisessä kuin antamaan valmiita vastauksia.

Nykypäivän onnellisessa työssä työntekijät osallistuvat työnsä kehittämiseen. Onnellisilla työpaikoilla tarvitaan käytäntöjä, jotka auttavat sujumattomuuden ja muutosten kanssa elämistä ja tulevaisuuden ratkaisujen keksimistä. Onnellisilla työpaikoilla keksitään yhdessä ratkaisuja ja opitaan uutta.

Lue myös:

Oppiva johtaja mahdollistaa toimivan ja uudistuvan työkulttuurin

Kurssi kohti tulevaa – tulevaisuuden työssä olemassa olevan oppiminen ei riitä

Räjäyttäkää jääkiekkokulttuuri!

Tappelu

Varoituksen sana: nyt mennään normaalien, työelämää koskevien bloggauksieni ulkopuolelle. Tekstissä on tunnepitoista sisältöä.

Olin eilen juniorijoukkueen kanssa katsomassa HIFK-Vaasan Sport -jääkiekko-ottelua. Odotettavissa oli mukava yhteinen tilaisuus teini-iän kynnyksellä oleville pelaajille ja heidän vanhemmilleen. Ehkäpä pojat jopa oppivat jotain uutta, kikkoja, harhautuksia, pelikuvioita, joita innostuvat itsekin harjoittelemaan.

Mitä tekevät junnujoukkueen idolit? Tappelevat kaksi kertaa, toisessa ja kolmannessa erässä. Kyse ei siis ollut laitanahinoista, vaan siitä, että pelaajat heittävät hanskat jäälle ja siirtyvät näyttävästi keskelle kenttää. Ensimmäisen tappelun alkaessa oma reaktioni oli epäusko: Tapahtuuko tämä oikeasti? Olenko enää samassa tapahtumassa, johon alunperin tulin? En ollut mielestäni tullut nyrkkeilyotteluun. Kun selvisin epäuskostani, olin ärtynyt erityisesti siitä, että olin paikalla junioripelaajien kanssa. Kahden tappelun jälkeen olin jo pettynyt lajiin. Tätä en halua katsoa. Osa junnupelaajista alkoi aikuisia provosoivasti puhua siitä, miten järjestävät seuraavassa matsissa samanlaisen tappelun.

Tappelut ovat osa lajia. Niistä rangaistaan kyllä, mutta mikään muu ei kerro siitä, että ne eivät olisi hyväksyttäviä. Tappelu näytettiin uusintana screeniltä. Yleisö ei istunut hiljaa ja epäuskoisena, vaan oli innostunut. MTV raportoi tappeluista kuin ne kuuluisivat luonnollisena osana jääkiekkoon.

”Tikka haki aktiivisesti iskuja jenkkipuolustajaan, mutta jäi lopulta selväksi kakkoseksi. Generous väisteli ensin Tikan nyrkin heilutukset, jonka jälkeen HIFK-pakki antoi vielä kovemmalla mitalla takaisin. Generous pudotti Tikan jäänpintaan, ja molemmille vihellettiin pelirangaistukset.”

”Jäi lopulta kakkoseksi”! MTV siis arvioi jutussaan sitä, kumpiko voitti nyrkkitappelun.

Millaista katsojien kalastelua tappelujen hyväksyminen on? Kyse ei ole pelaajista ja heidän käyttäytymisestään ja valinnoistaan, vaan koko kiekkokulttuurista. Totta kai pelaajat saivat episodeista rangaistuksensa, mutta samalla kulttuuri tuntuu tukevan ja jopa kannustavan tappeluihin. Jos saman kohtauksen kuvittelee vaikka jalkapalloon, se tuntuu aivan absurdilta. Jääkiekossa tämä on sallittua.

Jääkiekko on suomalaisia kiinnostava ja suosittu laji. Sillä on merkitystä, millaista viestiä lajista annetaan. Miksi se ei voisi olla laji, jossa pelaajat ovat toiminnallaan esimerkkejä fanittaville lapsille ja nuorille? Laji, joka antaa viestiä reilun ja sääntöjen mukaisen pelin tärkeydestä, vastustajan kunnioittamisesta?

En tykkää.

Oppiva johtaja mahdollistaa toimivan ja uudistuvan työkulttuurin

IMG_5214.jpg

Jaoin Twitterissä jokin aika sitten hyvän kirjoituksen pelkojohtamisesta. Jutussa haastateltiin Ilkka Halavaa, joka kertoi pelkojohtamisen näivettävän työelämää. Suomalainen kunnioittaa auktoriteetteja – ainakin vanhemmat sukupolvet – ja johtajaa pidetään auktoriteettina. Johtajan valta-asemaa ei siis tarvitse yleensä erityisesti korostaa, jotta työntekijät tekevät sen mitä kuuluu. Pelkojohtaminen on vahva termi ja sitä tosiaan esiintyy työpaikoilla.

Paljon enemmän sen sijaan esiintyy johtamista, joka ei edesauta työyhteisön potentiaalin parasta mahdollista hyödyntämistä. Työntekijät eivät varsinaisesti pelkää, mutta eivät pysty toimimaan vapautuneesti tai tuomaan työhön liittyviä ideoita yhteiseen käsittelyyn. Johtaminen ei tällöin tue uuden kehittelyä, vaan sen tarkoituksena on yrittää ennemminkin pitää yllä olemassaolevaa, oletettua tasapainoa. Työpaikalla saattaa olla paljon sääntöjä ja käytäntöjä, jotka sanelevat, miten eri tilanteissa tulisi toimia. Uusia ideoita ehkä toivotaan, mutta kun niiden toteuttaminen edellyttäisi laajempia toimia, tyssää kehittäminen siihen.

Kyse saattaakin olla johtajan tai johdon samoihin asetuksiin lukkiutuneista silmälaseista. Uudistumista vaativa johto voi olla uudistumisen suurin este. Johto odottaa muutosta työntekijöiltä, mutta usein työntekijöiden uudet ajattelu- ja toimintatavat eivät pelkästään riitä. Työntekijät saattavat turhautua siihen, että heitä ei kuunnella. Kykeneekö johtaja näkemään, että kun lattiatason haasteet muuttuvat, myös johtamisen tulee muuttua.

Tarvitaan siis johtamisen uudistamista ja johtajan oppimista. Kun johtajalla on oppiva asenne ja tapa tehdä yhteistyötä, se näkyy koko työpaikan kulttuurissa. Työn kehittäjänä olen huomannut, että hyvinvoivissa ja toimivissa työyhteisöissä on usein sama yhteinen nimittäjä: johto on valmis oppimaan ja kehittämään myös omaa toimintaansa ja johtamista. Tällaisissa työpaikoissa valmennukset ja kehittämistyö jäävät usein elämään, leviävät ja jalostuvat.

Työntekijät tuntevat oman työnsä ja johto tietää suunnan, johon mennään. Jos näiden kahden vuoropuhelu jää toteutumatta tai vajaaksi, ei työpaikka voi toimia parhaalla mahdollisella tavalla. Johdon on hyvä kuunnella ja yrittää ymmärtää lattiatason ilmiöitä, eikä suunnan hahmottaminen ole vain johdon asia. Työpaikoille tarvitaan siis käytäntöjä, jotka tukevat johdon ja työntekijöiden yhteistä vuoropuhelua ja oppimista.

Väärät asiakkaat

IMG_5221Niitä on joka paikassa; terveydenhuollossa, vanhusten palveluissa, oppilaitoksissa, ravintoloissa, kaupoissa. Ne eivät sovi kuvioon. Niiden tarpeet tai ongelmat ovat vääränlaisia. Ne saavat työn tekemisen tuntumaan vaikealta. Ne aiheuttavat epävarmuutta, välttelyä ja erimielisyyksiä. Niiden paikka olisi tosiaankin jossain muualla. Kunpa ne ymmärtäisivät mennä johonkin muualle, joku muu ottaisi niistä vastuun. Kunpa ne olisivat niin kuin asiakkaat ennen olivat, tuttuja ja turvallisia. Kunpa ne edes tajuaisivat sopeutua, eivätkä vaatisi niin paljon.

Onko teillä vääriä asiakkaita? Väärä asiakas tarkoittaa asiakasta, joka ei istu kuvioon. Väärä asiakas on vaikea, hän vaatii enemmän tai jotain muuta kuin työntekijä odottaa. Väärä asiakas saa olon epämiellyttäväksi ja osaamattomaksi, kuormittaa. Väärät asiakkaat kyseenalaistavat totutut ajattelutavat ja käytännöt. Pidemmän päälle ja ratkaisemattomana väärien asiakkaiden haaste alkaa näkyä kielteisesti työhyvinvoinnissa, työn sujuvuudessa ja tuloksissa.

Vaikka työpaikalla ei suoraan puhuttaisikaan vääristä asiakkaista, saatetaan puhua siitä, miten työ sujuisi kyllä, jos asiakkaiden tarpeet ja ongelmat olisivat helpompia tai toimintamalliin sopivampia. Entistä useammin asiakkaat ovat jollain tavalla uudenlaisia tai yksilöllistä palvelua vaativia. Esimerkiksi palvelutaloihin tulee aiempaa vähemmän itsenäisesti liikkuvia asukkaita. Asukkaat ovat päinvastoin fyysisesti aiempaa huonommassa kunnossa, monisairaita ja moniongelmaisia. Heidän hoitamisensa edellyttää uudenlaista osaamista ja toimintatapoja.

Kannattaakin ajatella vääriä asiakkaita uudentyyppisinä asiakashaasteina tai -ilmiöinä. Mikä asiakkaassa on uutta? Mikä hänen tilanteessaan on sellaista, johon meillä ei ole olemassa valmiita vastauksia ja toimintamalleja? Ovatko tällaiset haasteet lisääntymässä? Millaista osaamista niihin vastaaminen edellyttää? Millaisia toimintakäytäntöjä meidän pitäisi kehittää, jotta pystymme vastaamaan uudentyyppisiin ilmiöihin? Millaista tietoa tarvitsemme asiakkaistamme, jotta pystymme palvelemaan heitä hyvin?

Miten muutosvastarinta taltutetaan? 5 ratkaisua epävarmuuden valjastamiseksi hyötykäyttöön

Muutosvastarinta

Muutosvastarinta hidastaa, vaikeuttaa ja joskus jopa estää kehitystä. Uudistukset eivät etene, kun vanhat tavat ajatella toimia elävät edelleen. Todellinen muutos ei pääse tapahtumaan. Muutosvastarintainen ihminen ei halua oppia uutta, vaan pitää kynsin ja hampain kiinni vanhasta. Mutta onko tosiaan niin, että ihmiset voidaan jakaa kahteen leiriin, edistäjiin ja muutosvastarintaisiin? Ja pitääkö muutosvastarinta taltuttaa?

Muutosvastarinta sanana on huono, sillä se viittaa siihen, että muutosta vastustavat ovat automaattisesti ajatuksiensa kanssa väärässä ja muut oikeassa. Lisäksi se tuottaa kahtiajaon, joka tarpeeton. Jokainen meistä on joskus vastustanut muutosta, ainakin jossakin asiassa, ainakin hetkisen. Entä jos tuo vastustus onkin tärkeä vaihe, joka kannattaisi hyödyntää? Entä jos se kertookin jotain sinusta itsestäsi tai asiasta, jota vastustat?

Muutokset ja uudistukset sisältävät erilaisia vaiheita ja niihin eri tavalla suhtautuvia ihmisiä. Näitä erilaisia vaiheita ja ihmisiä kannattaa valjastaa työpaikoilla hyötykäyttöön.

1) Sitoutumisen hyödyntäminen

Vastustus voi kertoa siitä, että ihminen on erittäin sitoutunut vanhaan tapaan tehdä asioita. Siitä on tullut osa hänen identiteettiään, jolloin muutos tarkoittaa identiteetin muuttamista ja uuden oppimista. Tällöin tarvitaan ehkä pidempi aika ja enemmän perusteluita ja työstämistä, jotta henkilö lähtee mukaan uuteen. Toisaalta sitten kun oppiminen on tapahtunut, niin henkilöstä voi tulla muutoksen kannalta merkittävä voimavara ja edistävä toimija.

  • Mistä asioista muutosta vastustava voisi innostua muutoksessa?
  • Mihin tarvitsemme juuri hänen osaamistaan ja persoonaansa?

2) Erilaisista näkemyksistä parempi lopputulos

Samanmielisten tekemistä suunnitelmista ei yleensä synny parasta lopputulosta. Erilaisten näkemysten hyväksyminen ja niistä keskusteleminen tuottavat monipuolisen kuvan tilanteesta. Seurauksena saattaa syntyä luovempia ja osuvampia ratkaisuja, joita ei ilman eriäviä käsityksiä olisi löydetty.

  • Millaisia erilaisia käsityksiä meillä on muutoksen tarpeesta? Miksi muutosta tarvitaan tai ei tarvittaisi?
  • Mitä muita ratkaisuja löytyisi? Onko olemassa kolmas vaihtoehto, jota ei vielä ole osattu ajatella?

3) Esteiden ja virheiden havaitseminen ennakkoon

Muutoksen vastustaminen näkyy usein ilmaisuina ”ei tuo onnistu meillä” tai ”kyllä, mutta”. Näiden ilmaisujen tarkka kuunteleminen ja lisäkysymykset tuottavat arvokasta tietoa, joka auttaa ennakoimaan eteen tulevia haasteita. Isoja muutoksia ei koskaan pysty suunnittelemaan ennakkoon, joten esteitä ja kompastuskiviä tulee eteen väistämättä. On siis tärkeää kuunnella niitä, jotka näkevät muutoksen muutenkin kuin vaaleanpunaisten silmälasien läpi. Myös vihreät, punaiset ja siniset lasit voivat auttaa tulevaisuuteen varautumisessa.

  • Mitä muuta vastarinta kertoo muutoksen esteistä?
  • Millaisia esteitä ja haasteita muutos mahdollisesti tuottaa?
  • Miten voimme varautua niihin etukäteen?

4) Keskustelu: Epäselvien kysymysten selkiyttäminen ja avaaminen

Joskus muutosvastarintaa synnyttävät yksinkertaisesti liian epäselvästi kuvatut tavoitteet. Kun ihmiset eivät tiedä, mitä heiltä odotetaan ja mihin suuntaan ollaan menossa, ei vahvaa sitoutumista voi odottaa.

  • Mitä muutoksella tavoitellaan? Mihin suuntaan ollaan menossa?
  • Mitä eri henkilöiltä odotetaan muutoksessa ja muutoksen jälkeen?
  • Mihin kysymyksiin ja epäselviin asioihin vielä tarvitaan vastaukset?
  • Mitä hyötyä muutoksesta on asiakkaille, tiimillemme, minulle itselleni?
  • Mitä haittaa on siitä, että muutosta ei toteuteta?

5) Kokeileminen

Jos uudistuksia voidaan toteuttaa kokeiluina, se vähentää todennäköisesti vastustusta. Tällöin muutokseen ei tarvitse sitoutua lopullisesti, vaan voidaan esimerkiksi sopia tietystä ajanjaksosta, jolla kokeilu suoritetaan ja lopuksi päätetään, otetaanko uudistus käyttöön, kehitelläänkö toinen vaihtoehto vai palataanko vanhaan. Kokeileminen pitää sisällään väliaikaisuuden sekä jatkuvan kehittelyn ja oppimisen ajatuksen. 

Muutokset eivät tapahdu enää nykyään selvärajaisina hankkeina, vaan ne ovat päällekkäisiä ja jatkuvia. Entistä enemmän työntekijöiltä vaaditaan uuden oppimista ja oman toiminnan kriittistäkin tarkastelua. Samalla johdolta ja esimiehiltä edellytetään sekä muutoksen että yksilöiden kehittymisen ymmärtämistä sekä tukemisen taitoja. Erilaisten näkemysten ja osaajien hyödyntäminen on entistä arvokkaampaa.

 

Ole yhteydessä, jos muutos ei ota edistyäkseen, tarvitsette apua muutoksen käytäntöön viemisessä tai ihmisten yksilöllisessä tukemisessa. Asioiden edistämiseksi on olemassa sekä kevyempiä että perusteellisempia keinoja.

 

%d bloggaajaa tykkää tästä: