Jaoin Twitterissä jokin aika sitten hyvän kirjoituksen pelkojohtamisesta. Jutussa haastateltiin Ilkka Halavaa, joka kertoi pelkojohtamisen näivettävän työelämää. Suomalainen kunnioittaa auktoriteetteja – ainakin vanhemmat sukupolvet – ja johtajaa pidetään auktoriteettina. Johtajan valta-asemaa ei siis tarvitse yleensä erityisesti korostaa, jotta työntekijät tekevät sen mitä kuuluu. Pelkojohtaminen on vahva termi ja sitä tosiaan esiintyy työpaikoilla.
Paljon enemmän sen sijaan esiintyy johtamista, joka ei edesauta työyhteisön potentiaalin parasta mahdollista hyödyntämistä. Työntekijät eivät varsinaisesti pelkää, mutta eivät pysty toimimaan vapautuneesti tai tuomaan työhön liittyviä ideoita yhteiseen käsittelyyn. Johtaminen ei tällöin tue uuden kehittelyä, vaan sen tarkoituksena on yrittää ennemminkin pitää yllä olemassaolevaa, oletettua tasapainoa. Työpaikalla saattaa olla paljon sääntöjä ja käytäntöjä, jotka sanelevat, miten eri tilanteissa tulisi toimia. Uusia ideoita ehkä toivotaan, mutta kun niiden toteuttaminen edellyttäisi laajempia toimia, tyssää kehittäminen siihen.
Kyse saattaakin olla johtajan tai johdon samoihin asetuksiin lukkiutuneista silmälaseista. Uudistumista vaativa johto voi olla uudistumisen suurin este. Johto odottaa muutosta työntekijöiltä, mutta usein työntekijöiden uudet ajattelu- ja toimintatavat eivät pelkästään riitä. Työntekijät saattavat turhautua siihen, että heitä ei kuunnella. Kykeneekö johtaja näkemään, että kun lattiatason haasteet muuttuvat, myös johtamisen tulee muuttua.
Tarvitaan siis johtamisen uudistamista ja johtajan oppimista. Kun johtajalla on oppiva asenne ja tapa tehdä yhteistyötä, se näkyy koko työpaikan kulttuurissa. Työn kehittäjänä olen huomannut, että hyvinvoivissa ja toimivissa työyhteisöissä on usein sama yhteinen nimittäjä: johto on valmis oppimaan ja kehittämään myös omaa toimintaansa ja johtamista. Tällaisissa työpaikoissa valmennukset ja kehittämistyö jäävät usein elämään, leviävät ja jalostuvat.
Työntekijät tuntevat oman työnsä ja johto tietää suunnan, johon mennään. Jos näiden kahden vuoropuhelu jää toteutumatta tai vajaaksi, ei työpaikka voi toimia parhaalla mahdollisella tavalla. Johdon on hyvä kuunnella ja yrittää ymmärtää lattiatason ilmiöitä, eikä suunnan hahmottaminen ole vain johdon asia. Työpaikoille tarvitaan siis käytäntöjä, jotka tukevat johdon ja työntekijöiden yhteistä vuoropuhelua ja oppimista.
Kehityskelpoinen 