”Kitka on kosketusvoima, joka pyrki estämään kappaleiden liikettä toisiinsa nähden.”
”Kitka on voima, joka syntyy kahden kappaleen pintojen vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Kitkaa on kahdenlaista, lepokitkaa ja liikekitkaa. Lepokitka estää kappaleita lähtemästä liikkeelle ja liikekitka vaikuttaa liikkeessä oleviin kappaleisiin. Lepokitka on liikekitkaa suurempi, joten tarvitsemme pienemmän voiman liikkeen ylläpitämiseen kuin kappaleen liikkeelle saamiseksi.” (Peda.net)
Entistä enemmän työpaikoilla on muutoskitkaa ja entistä useammin juuri muutoskitka aiheuttaa työssä sujumattomuutta sekä tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin haasteita. Kitkaa syntyy, kun joitakin asioita viedään nopeammin eteenpäin kuin toisia. Kitkaa syntyy, kun työntekijöiden muutosoivallukset ja —oppiminen tulevat asiakkaiden ja liiketoiminnan vaatimuksia jäljessä. Tai rakenteet eivät tue uusia palveluja. Tai työpaikan kehitys ei pysy maailman muutoksessa mukana. Äärimmillään muutoskitka sairastuttaa ihmiset ja tekee tuloksellisen toiminnan mahdottomaksi.
Näkökulma työn muutoksiin on erilainen johdolla, esimiehillä ja työntekijöillä. Johdon mielestä muutokset toteutuvat liian hitaasti, ja niitä pitäisi vauhdittaa. Asiakastarpeet ovat jo muuttuneet ja tulosta täytyy saada parannettua. Työntekijät puolestaan kokevat usein, että muutoksia on liikaa. Osa muutosvaatimuksista tuntuu tarpeettomilta, sillä onhan ennenkin pärjätty tällä tavalla. Jos johdon asettamat paineet tuntuvat liian kovilta, tuntuu tilanne mahdottomalta hallita ja tekemisen tulokset huononevat entisestään.
Välissä ovat esimiehet, joiden tehtäväksi jää tulkata ja pehmentää asioita molempiin suuntiin. Parhaimmassa tapauksessa esimies ymmärtää sekä johdon että työntekijöiden ajatuksia, hän pystyy kommunikoimaan molemmilla kielillä ja molempiin suuntiin. Pahimmassa tapauksessa esimies kokee olevansa puun ja kuoren välissä tilanteessa, jossa sekä johto että työntekijät osoittavat tyytymättömyyttä häntä kohtaan.
Työntekijätasolla muutoskitka näkyy siten, että työt eivät suju, on epäselvyyksiä, häiriöitä ja umpikujamaisia, mahdottomia tilanteita. Joudut valitsemaan kahdesta vaihtoehdosta vähemmän huonon. Kolmatta ei ole näköpiirissä. Uusia asiakastarpeita ei nähdä tai oteta huomioon, vaan ajatellaan, että asiakkaat ovat vääriä tai heillä on kohtuuttomia vaatimuksia. Tekeminen tuottaa liian paljon epäonnistumisia ja liian vähän onnistumista, jolloin työn mielekkyys kärsii. Eteen tulee uusia, odottamattomia tilanteita, joihin ei ole olemassa toimintamallia. Työntekijät venyvät ja keksivät tilannekohtaisia ratkaisuja.
Työn mielekkyyden heikkeneminen aiheuttaa väsymistä ja turhautumista. Ihmiset saattavat alkaa kiinnittää huomionsa epäolennaisiin asioihin tai keskittyvät tekemään työtä ”vain palkan takia”. Sairauslomat lisääntyvät ja lopulta tulos heikkenee.
Muutoskitkan ratkaisemiseksi tarvitaan sekä yhteisöllisiä että yksilöllisiä keinoja. Työtä täytyy kehittää sujuvammaksi ja joskus koko tekemisen logiikkaa – mitä tuotamme ja kenelle – on mietittävä uudelleen. Muutosta täytyy ymmärtää. Samalla työntekijöiden on opittava uusia ajattelu- ja toimintatapoja. Kitka on sitä suurempi, mitä pidempään ”kappale” (lue työntekijä tai organisaatio) on ollut levossa. Liikkeessä pysyvät selviävät usein paremmin.
Aiheeseen liittyvää blogissa:
Innostusta ja vaikuttavuutta kehityskeskusteluihin
Kurssi kohti tulevaa – tulevaisuuden työssä olemassa olevan oppiminen ei riitä
Kehityskelpoinen 