Mitä junnulätkä opettaa motivaatiosta työelämässä?

MotivaatioOlen seurannut junnukiekkoa useamman vuoden ja osallistunut toimintaan toimitsijana ja vanhempana. Lapset ovat jääkiekosta innoissaan, ja heidän iloista tekemistään on aivan mahtavaa seurata. Kaikki eivät kuitenkaan ole innostuneet samoista asioista. Yksi tykkää erityisesti pukukoppielämästä, siitä, että saa jutella ja pelleillä kavereiden kanssa. Toinen nauttii luistelemisesta, harjoitusten luisteluosuus on hänelle eniten mieleen. Kolmas on maaliorientoitunut, vain maalien tekeminen ratkaisee. Myöhemmin lasten kiinnostus alkaa eriytyä myös pelaamisen suhteen: maalivahdeiksi, puolustajiksi ja hyökkääjiksi. Ja vielä tästäkin eteenpäin – on hyökkäävää puolustajaa ja niin edelleen – mutta tämän kuvaamiseen oma osaamiseni ei enää riitä.

Motivaation kohde myös muuttuu. Kun harjoittelu ja pelit kovenevat, ei kaveriorientoitunut motivaatio enää kanna. Mitä pidemmälle harrastus etenee sitä enemmän innostuksen on kohdistuttava itse tekemiseen ja uuden oppimiseen, harjoitteluun. Murrosiässä alkaakin ilmaantua jääkiekon oheen kilpailevia kiinnostuksen kohteita, mikä saa monet lopettamaan harrastuksen.

Olen kuullut lukuisia tarinoita työelämästä. Samaan tapaan kuin junnukiekossa työelämässäkään ihmisten motivaatio ei kohdistu samoihin asioihin ja on yksittäisenkin työntekijän osalta muuttuva. Yksi kertoo, että ainoa syy työn tekemiseen on palkka. Jos rahaa ei tarvitsisi, hanskat putoaisivat välittömästi. Toisen mielestä työkaverit ovat tärkein syy jatkaa työntekoa. Hyvä henki auttaa jaksamaan. Kolmas pitää asiakkaita työnsä tärkeimpänä motivaation lähteenä. Tärkeintä on se, että asiakkailta saa kiitosta tai huomaa tyytyväisyyden pienistä eleistä tai ilmeistä. Neljännelle merkityksellisintä työssä on uuden oppiminen. Hän motivoituu siitä, että työssä on haasteita ja siinä joutuu jatkuvasti uusiin tilanteisiin. Huomio kohdistuu siihen, mitä ei vielä osaa. Viidennelle työ voi olla paikka, johon mennä, ettei tarvitse olla kotona toimettomana.

On selvää, että palkkaan perustuva motivaatio ei yksin varmista parasta työssä suoriutumista ja panosta yhteiseksi hyväksi. Kun motivaatio syntyy itse työstä ja siinä onnistumisesta – sekä nykyään yhä enemmän uuden kehittelystä ja oppimisesta – on erinomaiset mahdollisuudet sille, että työntekijä voi hyvin ja samaan aikaa suoriutuu hyvin työstään. Tämä ei tarkoita sitä, että kaikkien pitäisi olla kiinnostuneita samoista asioista tai että kaikkien pitäisi osata samoja asioita. Tarvitaan hyökkääviä puolustajia, kahden suunnan hyökkääjiä ja mitä kaikkia niitä nyt onkaan. Johtamisen yksi ydinkysymys on se, miten ihmiset saadaan motivoitumaan ja kokemaan onnistumisia työn sisällöllisten tavoitteiden saavuttamisesta.

Aiheeseen liittyvää blogissa:

Onko työn mielekkyys persoona, asenne vai työkykymys?

Muutoskitka

6kmRTckTTZubHzmlJSbVq8e3dCPMU8Ru_efBwZLJqeE

”Kitka on kosketusvoima, joka pyrki estämään kappaleiden liikettä toisiinsa nähden.”

”Kitka on voima, joka syntyy kahden kappaleen pintojen vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Kitkaa on kahdenlaista, lepokitkaa ja liikekitkaa. Lepokitka estää kappaleita lähtemästä liikkeelle ja liikekitka vaikuttaa liikkeessä oleviin kappaleisiin. Lepokitka on liikekitkaa suurempi, joten tarvitsemme pienemmän voiman liikkeen ylläpitämiseen kuin kappaleen liikkeelle saamiseksi.” (Peda.net)

Entistä enemmän työpaikoilla on muutoskitkaa ja entistä useammin juuri muutoskitka aiheuttaa työssä sujumattomuutta sekä tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin haasteita. Kitkaa syntyy, kun joitakin asioita viedään nopeammin eteenpäin kuin toisia. Kitkaa syntyy, kun työntekijöiden muutosoivallukset ja —oppiminen tulevat asiakkaiden ja liiketoiminnan vaatimuksia jäljessä. Tai rakenteet eivät tue uusia palveluja. Tai työpaikan kehitys ei pysy maailman muutoksessa mukana. Äärimmillään muutoskitka sairastuttaa ihmiset ja tekee tuloksellisen toiminnan mahdottomaksi.

Näkökulma työn muutoksiin on erilainen johdolla, esimiehillä ja työntekijöillä. Johdon mielestä muutokset toteutuvat liian hitaasti, ja niitä pitäisi vauhdittaa. Asiakastarpeet ovat jo muuttuneet ja tulosta täytyy saada parannettua. Työntekijät puolestaan kokevat usein, että muutoksia on liikaa. Osa muutosvaatimuksista tuntuu tarpeettomilta, sillä onhan ennenkin pärjätty tällä tavalla. Jos johdon asettamat paineet tuntuvat liian kovilta, tuntuu tilanne mahdottomalta hallita ja tekemisen tulokset huononevat entisestään.

Välissä ovat esimiehet, joiden tehtäväksi jää tulkata ja pehmentää asioita molempiin suuntiin. Parhaimmassa tapauksessa esimies ymmärtää sekä johdon että työntekijöiden ajatuksia, hän pystyy kommunikoimaan molemmilla kielillä ja molempiin suuntiin. Pahimmassa tapauksessa esimies kokee olevansa puun ja kuoren välissä tilanteessa, jossa sekä johto että työntekijät osoittavat tyytymättömyyttä häntä kohtaan.

Työntekijätasolla muutoskitka näkyy siten, että työt eivät suju, on epäselvyyksiä, häiriöitä ja umpikujamaisia, mahdottomia tilanteita. Joudut valitsemaan kahdesta vaihtoehdosta vähemmän huonon. Kolmatta ei ole näköpiirissä. Uusia asiakastarpeita ei nähdä tai oteta huomioon, vaan ajatellaan, että asiakkaat ovat vääriä tai heillä on kohtuuttomia vaatimuksia. Tekeminen tuottaa liian paljon epäonnistumisia ja liian vähän onnistumista, jolloin työn mielekkyys kärsii. Eteen tulee uusia, odottamattomia tilanteita, joihin ei ole olemassa toimintamallia. Työntekijät venyvät ja keksivät tilannekohtaisia ratkaisuja.

Työn mielekkyyden heikkeneminen aiheuttaa väsymistä ja turhautumista. Ihmiset saattavat alkaa kiinnittää huomionsa epäolennaisiin asioihin tai keskittyvät tekemään työtä ”vain palkan takia”. Sairauslomat lisääntyvät ja lopulta tulos heikkenee.

Muutoskitkan ratkaisemiseksi tarvitaan sekä yhteisöllisiä että yksilöllisiä keinoja. Työtä täytyy kehittää sujuvammaksi ja joskus koko tekemisen logiikkaa – mitä tuotamme ja kenelle – on mietittävä uudelleen. Muutosta täytyy ymmärtää. Samalla työntekijöiden on opittava uusia ajattelu- ja toimintatapoja. Kitka on sitä suurempi, mitä pidempään ”kappale” (lue työntekijä tai organisaatio) on ollut levossa. Liikkeessä pysyvät selviävät usein paremmin.

Aiheeseen liittyvää blogissa:

Innostusta ja vaikuttavuutta kehityskeskusteluihin

Kurssi kohti tulevaa – tulevaisuuden työssä olemassa olevan oppiminen ei riitä

Esimies, sinä olet kehittäjä

Ratkaisukeskeinen terapia tukee elämän solmukohdissa

Ratkaisukeskeinen terapia

Vaikeita elämäntilanteita on välillä meillä kaikilla. Eikä tilanteen tarvitse ulkopuolisen mielestä olla niin kovinkaan suurelta näyttävä murhe, kun se saattaa aiheuttaa elämänlaadun laskua. Elämässä tulee väistämättä eteen kriisejä, valintatilanteita ja oppimisen paikkoja, joista ihmisen ei kannata yrittää selvitä yksin. Joskus voi olla kyse epämääräisistä tuntemuksista, joiden alkuperästä ei itsekään saa kunnolla kiinni. Ne voivat aiheuttaa alakuloisuutta, jopa masentuneisuutta tai ahdistusta.

Haastavissa ja kuormittavissa elämän solmukohdissa ei välttämättä tarvita lääkäriä, diagnoosia, lääkettä tai pitkäkestoista terapiaa. Voi olla tehokkaampaa, jos asioihin löytää uusia näkökulmia ja konkreettisia etenemisaskeleita tällaiseen tukemiseen perehtyneen terapeutin avulla.

Ratkaisukeskeinen terapia korostaa ihmisen omia voimavaroja ja taitoja. Tärkeää on löytää tilanteeseen näkökulmia, jotka auttavat eteenpäin.

Ratkaisut omaa elämääsi koskeviin kysymyksiin ovat sinulla itselläsi, mutta saatat tarvita oikeiden kysymysten ja itsellesi sopivien vastausten löytämiseen väliaikaisesti ulkopuolista tukea.

Haluaisitko tutustua ratkaisukeskeisen terapian toimivuuteen? Opiskelen ratkaisukeskeiseksi lyhytterapeutiksi ja opintoni ovat loppusuoralla. Opintoihini liittyen otan syksyn aikana muutaman asiakkaan edullisesti, ja maksat tapaamisesta vain, jos siitä on sinulle hyötyä. Tapaamisten määrää ei ole määritetty etukäteen, vaan ratkaisukeskeisessä terapiassa on mahdollista edetä tilanteen ja tarpeen mukaan. Kokemukseni mukaan joskus jo yksi tai kaksikin tapaamiskertaa saattaa riittää.

Ota yhteyttä!

Työhyvinvointia ja oppimista vertaisryhmämentoroinnilla – case ammatillinen koulutus

Opettajan oppiminen

Itsenäistä asiantuntijatyötä tekevät ovat työhön liittyvien ongelmiensa kanssa usein aika yksin. Työhön sisältyy myös paljon ristiriitaisia vaatimuksia. On esimerkiksi hoidettava ”oma työ” kunnolla, ja samalla täytyisi osallistua yhteisiin työtehtäviin ja kehittämiseen. Anna-Rita Koli on tutkinut ammatillisen opettajan työhyvinvointia ja todennut, että ratkaistaakseen ristiriitaisia vaatimuksia opettajat helposti luopuvat yhteisistä hankkeista ja päättävät keskittyä omaan opetustyöhönsä. Opetustyötä ei kuitenkaan enää voi tehdä ajattelemalla vain omaa tonttiaan.

”Opettajan työ on yksinäistä, mutta sitä ei voi tehdä yksin”

Kun uusi ammatillinen opettaja aloittaa työnsä oppilaitoksessa, on se hänelle uusi ammatti. Hän on kyllä ammattilainen omalla alallaan, olkoon se sitten hitsaaminen tai ravintola-ala, mutta opettajana hän on aloittelija.

Uudessa työpaikassa vastassa on monenlaisia ja -tasoisia haasteita: Koulutus täytyy osata suunnitella sekä pitkällä aikaperspektiivillä että yksittäisten tuntien osalta, ja opettaminen edellyttää tieto- ja viestintäteknologian hyödyntämistä. Koulutusjärjestelmä- ja rahoitustuntemus on edellytys sujuvalle työskentelylle, mutta koko koulutusjärjestelmän kieli on aikamoista hepreaa aloittavalla opettajalle. Opiskelijoiden kanssa tulee eteen yllättäviä tilanteita, joissa pelkkä opetustaito tai oman ammatin osaaminen eivät riitä. Opiskelija saattaa kaivata erityistä opiskelussaan tai muuten elämässään, mutta valmiita vastauksia tai toimintamalleja ei ole olemassa.

Samaan aikaan, kun opettajalla on paljon opittavaa, on oman työn rajaaminen tärkeää mutta hankalaa. Kaikessa ei yksi opettaja pysty olemaan mukana, vaan on kyettävä ymmärtämään, mikä omassa työssä on olennaista.

Kokeneemmilla opettajilla edellä kuvatut asiat ovat parhaassa tapauksessa hyvin hallinnassa. Siitä huolimatta kokenutkin opettaja kaipaa asioiden jakamista kollegojen kanssa. ”Opettajan työ on yksinäistä, mutta sitä ei voi tehdä yksin”, sanoi eräs opettaja. Toisilta opettajilta oppiminen edistää uuden opettajan työhön perehtymistä ja kokeneet opettajat voivat jakaa hyviä käytäntöjä toisilleen.

Muutokset kyseenalaistavat työidentiteettiä

Lisäksi ammatillisessa koulutuksessa – rahoituksessa, reunaehdoissa, opiskelijoissa, työpaikoilla – tapahtuu koko ajan muutoksia. Opettajien työ on entistä vähemmän luokkaopetusta ja entistä enemmän opiskelijoiden yksilöllistä ohjaamista ja oppimisedellytysten luomista. Samalla on löydettävä toimintatapoja, jotka sopivat rahoittajien muuttuviin vaatimuksiin. Monesta suunnasta tulevat vaatimukset ovat lisäksi välillä keskenään ristiriitaisia.

Opettajan työssä saattaa kyseenalaistua se, mikä on alun perin saanut innostumaan opettamisesta. Itseä kiinnostavia asioita ei enää ehkä voidaan tehdä itseä kiinnostavalla tavalla. Oma työidentiteetti ei ole enää itsestään selvä.

Vertaisryhmämentoroinnin uusi malli

Edupolissa opettajien työhyvinvoinnin ja oppimisen haasteet päätettiin ottaa tosissaan. Opettajia tukemaan perustettiin vertaismentorointiryhmiä, ja niihin valmennettiin vetäjiä.

Vertaisryhmämentorointia käytetään työhyvinvoinnin tukena monissa oppilaitoksissa. Ajatuksena on, että vertaismentorointiryhmissä opettajat pääsevät jakamaan kokemuksiaan ja hyviä käytäntöjä. Edupolissa todettiin, että pelkkä haasteista keskusteleminen ja kokemusten sekä ideoiden jakaminen ei riitä. Edupolin vertaisryhmien vetäjiä valmennettiin uudenlaiseen ajatteluun ja työkalujen käyttöön. Tämä uudenlainen vertaisryhmämentorointi pohjautui muun muassa seuraaville ajatuksille:

  • Sen lisäksi, että aloittava opettaja joutuu ottamaan haltuun opettajan roolin ja erilaisia käytännöllisiä ja hallinnollisia asioita, hän nousee ”liikkuvaan junaan”. Ammatillinen opetus ja toimintaympäristö ovat jatkuvassa muutoksessa.
  • Muutokset tuottavat työn hallinnan, työidentiteetin ja oppimisen haasteita opettajille.
  • Keskustelun ja kokemusten jakamisen tueksi tarjottiin jäsentämisen työkaluja, joiden tarkoituksena oli tehdä ymmärrettäväksi omia työidentiteetin ja työhyvinvoinnin haasteita osana ammatillisen opettajan muuttuvaa toimintaympäristöä.
  • Työkalujen avulla osallistujat tekevät näkyväksi sitä, mitä opettaja ei ehdi normaalityössään ajatella. Mistä johtuu, että tunnen riittämättömyyttä? Miksi olen väsynyt tai turhautunut?
  • Näkyväksi tekemisen avulla sekä yksilölliset että yhteiset ratkaisuvaihtoehdot avautuvat uudella tavalla.
  • Vertaisryhmissä on mahdollista tuottaa ratkaisuja ja kehittämisideoita oman tiimin tai koko oppilaitoksen käyttöön.

Vertaisryhmämentorointi tukee työidentiteettiä ja kehittämistä

Vetäjät kokeilivat työkalujen toimivuutta sekä itse että ryhmänsä kanssa ja samalla rakensimme Edupolin vertaisryhmämentorointimallia. Vertaismentorointiryhmiin osallistuneille toteutettiin kysely. Tässä joitakin osallistuneiden kommentteja:

” Ilman vermeä tilanne saattaisi olla erittäin huono. Luultavasti olisin jättänyt työni määräaikaisuuden päätyttyä.”

”Vertaismentorointi on tukenut omaa ajattelutapaa sekä avannut uusia tapoja katsoa toimintaa/omaa työtä.”

”Keskustelut kollegoiden kanssa ja ryhmässä pohdittavat tehtävät ovat vahvistaneet luottamusta omiin kykyihin sekä auttanut ymmärtämään ammtillisen identiteetin kehittymisen merkitystä.”

”Omaan ammatilliseen kehittymiseen olis voinut juuttua vaikka kuinka kauaksi, se oli hyödyllistä”

”Jäsentää omaa osaamista, työn merkitystä ja siihen liittyvää tietoa ja taitoa. Menetelmät ovat mielestäni hyödynnettävissä myös muihin koulutuksiin. Ryhmään osallistuminen on auttanut verkostoitumaan, tieto muista toimijoista, hankkeista ja käytännöistä on lisääntynyt”.

”Vertaistuki ja uudet ideat työhön/toimintaan”

Opettajien henkilökohtaisten tulosten lisäksi ryhmissä syntyi ideoita uusista työkäytännöistä ja muista työhön liittyvistä ratkaisuista. Parhaimmillaan vertaismentorointiryhmät toimivatkin opettajien työhyvinvoinnin ja oppimisen tukemisen lisäksi foorumina, joka tuottaa tietoa ja ratkaisuideoita koko oppilaitoksen käyttöön.

Jos kiinnostuit kuulemaan lisää uudenlaisesta vertaisryhmämentoroinnista, ota yhteyttä Itä-Uudenmaan koulutuskuntayhtymän henkilöstön kehittämispäällikkö Leena Peltolaan tai valmennuksen toteuttajaan eli minuun.

Aiheeseen liittyvää:

Kurssi kohti tulevaa – tulevaisuuden työssä olemassa olevan oppinen ei riitä

Onko työn mielekkyys persoona-, asenne- vai työkysymys?

Välähdys sadonkorjuusta

sadonkorjuu

Ajoin eräänä syksyisenä iltapäivänä kohti kotia työnohjausreissulta, ja huomasin tien varrella olevalla pellolla leikkuupuimurin työssään. Työnohjausprosessin aloitus oli ollut haastava. Tiimi ei oikein tullut toimeen keskenään, kommunikointi ei toiminut ja tuli helposti väärinymmärryksiä siitä, mitä toinen sanoo. Ihmiset olivat väsyneitä työhönsä, ja sairauslomat olivat lisääntyneet. Poissaolot taas työllistivät ja kuormittivat tiimiä entisestään.

Tiimin aiemmat työnohjauskokemukset olivat olleet huonoja, niissä oli muun muassa esitetty syytöksiä toisia tiimiläisiä kohtaan. Osa tiimiläisistä oli ensimmäisen kerran tavatessamme luonnollisesti sitä mieltä, että eivät he mitään työnohjausta tarvitse.

Syksyisenä iltapäivänä leikkuupuimurin ohi ajaessani huomasin miettiväni, miten tiimi oli muuttunut. Kaikkein negatiivisimmin työnohjaukseen alussa suhtautunut oli sanonut tapaamisessamme haluavansa jatkaa työnohjausta. Ja kuvannut, miten juuri tämänkaltaisesta työnohjauksesta on heille hyötyä, koska puhumme työstä ja kehitämme sitä yhdessä.

Huomasin pohtivani myös muita päättyneitä ja kesken olevia kehittämisprosesseja. Esimiehiä, jotka kertoivat, miten kehityskeskusteluihin oli tullut aivan uudenlaista sisältöä ja dialogia. Selvityksiä, joiden avulla tilaaja on saanut näkyviin asioita, joihin sitten on voitu tarttua ja lähteä viemään eteenpäin. Yksittäisiä ihmisiä, joista huomaa, että ”pään päällä syttyy lamppu”, ja he oivaltavat jotain uutta. Näkyväksi tekemistä ja tekemisen kehittymistä – oppimista.

Hei mutta – olenkin tainnut onnistua siinä mitä teen! Sillä hetkellä tunsin selkeästi tekeväni asiakkaille merkityksellistä ja itselleni mielekästä työtä. Satoa syntyy, vaikka sen määrään en aina ole tyytyväinen. Laatu vaihtelee monenlaisista tekijöistä johtuen. Lopputulosta ei voi ennakoida, eikä asiakkaiden saama hyöty tule koskaan kokonaan näkyviin.

Sen pienen hetken olin tyytyväinen itseeni ja työhöni. Kunnes hyvin nopeasti mielen valtasivat taas keskeneräiset asiakasprosessit ja niiden ratkominen. Miten saan huomenna aloittavan ryhmän keskustelemaan? Ovatkohan lapset muuten muistaneet syödä? Ai niin, poika piti viedä kaverilleen heti kotiin palattuani. Onkohan läksyt jo tehty?

Kokeiluja työpaikalla? 8 kysymystä mietittäväksi

Kokeilut työpaikalla

Työpaikkojen kokeilukulttuurista puhutaan nyt paljon. Ajatuksena on, että työ muuttuu niin nopeasti, että uudistuksia ei voi eikä kannata suunnitella viimeisen päälle kirjoituspöytätyönä ennen niiden käyttöönottoa. Pitkään ja perusteellisesti suunniteltu ratkaisu voi sitä käyttöön otettaessa olla jo vanhentunut tai ainakin sen toteuttaminen edellyttää taas muutoksia. Suunnittelutyö ei pysy siis enää vauhdissa mukana. Suunnittelussa on mahdotonta ottaa etukäteen huomioon kaikkia asioita, joihin toteuttamisessa törmätään. Parhaimmillaan kokeiluissa varmistetaan, että suunnittelu ja toteuttaminen eivät erkaannu liikaa toisistaan. Kokeileminen ei kuitenkaan tarkoita suunnittelemattomuutta, eikä päätöntä asiasta toiseen poukkoilua.

Jokainen meistä varmasti tekee ainakin pieniä kokeiluja omassa työssään: keksii jotain sellaista, mitä ei aiemmin ole tehnyt, muokkaa uuden Excel-taulukon saadakseen yksikön suunnitelmat paremmin haltuun tai etenee asiakkaiden kanssa aivan uudenlaisen käsikirjoituksen mukaisesti kokeillakseen, miten se asiakkaalle toimii. Asiakkaiden uusien haasteiden edessä on pakko löytää uudenlaisia palveluja tai tapoja ratkaista ongelmia, sellaista, mihin ei ole olemassa valmista mallia tai käsikirjoitusta. Jotkut näistä ratkaisuista saattavat jäädä elämään pidemmäksikin aikaa tai leviävät myös muiden käyttöön.

Olen tehnyt työn kehittämistä monilla toimialoilla vankilasta Kelaan ja teollisuudesta sosiaali- ja terveydenhuoltoon kohta kymmenen vuotta. Kehittämistapamme on ollut kokeileva kehittäminen. Useissa hankkeissa yksi osa tuloksista ovat olleet kehittämiskokeilut, joiden toteutumista olemme lopuksi osallistujien kanssa seuranneet ja arvioineet. Tämän kokemukseni ja osaamiseni pohjalta laadin tsekkilistan, jota voi hyödyntää kokeilujen suunnittelussa, arvioinnissa ja juurruttamisessa. Tämä lista koskee kokeiluja, joiden suunnitteluun tarvitaan useampia ihmisiä.

  1. Mihin kokeilu liittyy? Miksi sitä tarvitaan? Mitä kokeilun oletetaan ratkaisevan?

Kokeiluja ei tehdä pelkästä kokeilemisen ilosta, vaan niiden tarkoitus ja haluttu lopputulos on tärkeää olla selvillä. Oleellista on, että tämä on lisäksi yhteisesti kuvattu. Samanlainenkin kokeilusuunnitelma saattaa muuttua käytännössä monenkirjaviksi kokeiluiksi, jos kaikilla on erilainen käsitys siitä, mitä sillä ajetaan takaa.

  1. Ketä kokeilun suunnitteluun ja toteuttamiseen tarvitaan?

Kokeilun suunnittelua ei voi tehdä kirjoituspöytätyönä, vaan parhaat kokeiluideat tulevat käytännön työtä tekeviltä. Ehkä vielä paremmat käytännön asiakastyötä tekevien ja asiakkaiden yhteiskehittelynä. Joskus saatetaan tarvita myös yhteistyökumppaneita ideoimaan, suunnittelemaan ja toteuttamaan kokeiluja.

  1. Viekö kokeilu kehitystä oikeaan suuntaan?

Toteuttamissani kehittämishankkeissa ja valmennuksissa kokeiluita ei ole ideoitu tyhjästä, vaan ne ovat perustuneet tilanneanalyysiin. On arvioitu sitä, millaisia haasteita toiminnassa tällä hetkellä on, mitkä asiat eivät toimi niin kuin pitäisi. Lisäksi on tutkittu sitä, mihin suuntaan toimintaa pitäisi viedä.

Kokeilut voivat liittyä olemassa olevan toimintamallin parantamiseen, jolloin niillä ei olekaan tarkoitus erityisemmin uudistaa toimintaa. Usein kokeiluilla – ainakin toteuttamissani hankkeissa – haetaan nimenomaan uudenlaista logiikkaa edustavia tapoja tehdä töitä (kokouskäytäntöjä, joissa puhutaankin asiakascaseista viikkosuunnitelman sijaan tai työkaluja, jotka auttavat näkemään asiakkaan tilanteen uudella tavalla). Kannattaa siis pohtia sitä, mikä uusi ajatus kokeilussa on sisällä.

  1. Mitä kokeilun ei oleteta ratkaisevan? Mitä muuta siis tarvitaan?

Yksittäinen kokeilu ei useinkaan ratkaise kaikkia ongelmia. Usein voi käydä niinkin, että se ennemminkin tuo esiin ja näkyväksi uusia ongelmia, lisää korjattavaa ja uudistettavaa. Jos tätä ei muista, saattaa kokeileminen tyssätä, koska ajatellaan sen epäonnistuneen. Kyse ei ole välttämättä kokeilun epäonnistumisesta, vaan siitä, että tarvitaan muitakin ratkaisuja, jotta alkuperäisen kokeilun on mahdollista onnistua.

  1. Miten kokeilua arvioidaan?

Kokeilun arvioinnista kannattaa päättää jo kokeilua suunnitellessa. Kun on tiedossa, mitä kokeilulla haetaan, on myös helpompi arvioida, ratkaiseeko kokeilu juuri niitä ongelmia, mitä varten se on päätetty aloittaa. Joskus tarvitaan työvälineitä, joiden avulla arviointia tehdään systemaattisesti; kerätään esimerkiksi kokeiluun liittyviä ideoita ja sen esiin tuomia ongelmia.

  1. Mitä muuta kokeilu toi esiin? Mitä se opettaa meille nykyisistä haasteista?

Kokeilu voi opettaa paljon, vaikka se epäonnistuisikin. Se voi tuoda esille asioita, joita aiemmin ei ole tullut esille. Voi olla, että kokeilu täytyy lopettaa kesken, mutta siitä huolimatta se on voinut tuottaa paljon hyödyllistä tietoa ja ideoita seuraavien kokeilujen ja jopa strategian pohjaksi.

  1. Miten teemme kokeilusta normaalikäytännön? Tai mikä osa kokeilusta pitäisi saada normaalikäytännöksi?

Toteuttamissani kehittämisprosesseissa olemme määritelleet kokeilun keston. Kun määräaika on päättynyt, tehdään päätös siitä, muuttuuko kokeilu normaalikäytännöksi vai ei. Tai miten ratkaisua pitää muuttaa, jotta se voidaan ottaa jokapäiväiseen käyttöön.

  1. Miten kokeilun tulokset levitetään? Miten varmistetaan, että se ei jää muusta toiminnasta irralliseksi?

Kuten aiemmin kerroin, me teemme jokainen jatkuvasti työssämme kokeiluja. Mutta niin pitkään, kun ne jäävät yksittäisten työntekijöiden varaan, ei uusista ideoista saada täyttä hyötyä työssä. Kokeilua arvioitaessa on tärkeää miettiä, ketkä kaikki voisivat hyötyä tuloksista.

 

Viimeaikaisia kirjoituksia kokeiluista:

Neljä tapaa joilla kokeilut luovat arvoa

Organisaatio, tämän päivän tuulimylly?

Sitra toteuttaa koulutukseen liittyviä kokeiluja ympäri Suomea

Katso lisäksi tässä blogissa: Kurssi kohti tulevaa – Tulevaisuuden työssä olemassa olevan oppiminen ei riitä.

 

 

%d bloggaajaa tykkää tästä: